יעוץ ארגוני לחברת שיווק ארצית
יפה ומוטי הקימו את אחד מהעסקים המצליחים בתחומם בארץ בתחום השיווק ומזה מעל 20 שנים שהם מנהלים אותו ביחד. הם קראו לנו כי הרגישו שהעסק גדל למימדים כאלה שמצריכים הגדרה מחדש של התפקידים בו במקביל לרענון דרכי ההתנהלות של הארגון ו – 30 עובדיו. היופי בפרוייקט הזה היה שמדובר בעסק סופר מצליח המבוסס על צוות מיומן וותיק ובעלים שעובדים בעסק וממלאים בו תפקידי ניהול במשך שנים רבות.
אז התחלנו בלראיין את מרבית עובדי החברה. תצפתנו על עבודת המחלקות השונות וניתחנו את הדו"חות הכספיים של העסק בשנים האחרונות. למדנו את מצבת הנכסים וההתחייבויות ועשינו שימוש בכמה מודלים אסטרטגיים לניתוח החברה וסביבתה במטרה להבין את אפשרויות ההתפתחות האסטרטגית של החברה בשנים הקרובות.
המסקנות העיקריות שלנו היו:
- המבנה הארגוני של החברה אכן לא תואם את יכולותיה וצרכיה כיום. בהתאם, ההתנהלות היומיומית של החברה מסורבלת, כוללת כפילויות רבות ומייצרת עומס לא הכרחי. כלומר, אפשר לעשות יותר בפחות מאמץ.
- הסביבה העסקית של החברה עוברת תהפוכות. כניסת שחקנים בינלאומיים לזירה המקומית בשילוב קשיים פיננסיים שמתחרותיה הישירות נקלעו אליהם מייצרים נסיבות ודינמיקות בשוק עם משמעויות סותרות לחברה. לא ידענו מיד מה צריך לעשות עם זה, אבל היה ברור שאי אפשר להישאר אדישים לזה.
- החברה נמצאת בשיאה מבחינה פיננסית ומייצרת רווחים שניתן להגדיר כמטורפים ביחס לפעילותה ולממוצע הענפי. מה שהעיב על כך היה התזרים שמימן השקעות בנכסים והחזרי הלוואות כבדים עבור נכסים שטרם הבשילו מסחרית ועל-כן הניבו תזרים מועט אם בכלל.
והנה מה שעשינו.
ביחד עם מנהלי החברה החלטנו על שורה של צעדים שמטרתם הייתה להיערך באופן אופטימלי למענה מיידי להזדמנויות ואיומים שזיהינו בשוק ועשינו זאת בכמה דרכים.
- בצד הארגוני מצאנו שהניהול המשותף של הבעלים הביא לתוצאות מצוינות עד כה אבל רחוק מלהיות מתודי ומסודר. כישרונם הרב והכריזמה של שניהם אפשרו להם לנהל את החברה בהצלחה מבלי להקפיד על שגרות עבודה, מסגרות ארגוניות והגדרות מסודרות. מה שהיווה יתרון עבורם כבעלי הבית, היווה מכשול גדול עבור עובדי הארגון שלא ידעו באופן ברור מה מצופה מהם ומה הסמכות שלהם. הפיתרון, מעבר לכלים השכיחים של הייעוץ הארגוני כדוגמת הגדות תפקידים, מבנה ארגוני, מסגרות ניהול ונהלים, היה להציב בראש הפירמידה מנכ""ל מקרב העובדים ששימש מנהל תפעול משך שנים רבות בחברה והלכה למעשה ניהל את הפעילות תחת הבעלים. את הבעלים הגדרנו בתפקידים מתאימים וביקשנו מהם פחות או יותר להפריע כמה שפחות לניהול השוטף של החברה ולהיות ממושמעים ביחס לנהלים החדשים והישיבות שהם נדרשים להשתתף בהן. תוך מספר חודשים החברה הייתה במקום אחר מבחינה ארגונית והתחושה הכללית הייתה שניתן להפחית משמעותית במצבת כוח האדם או להגדיל משמעותית את פעילות החברה.
- ולשם בדיוק כיוונו. החברה הייתה למעשה במצב שבו היא רווחית מאוד ונמצאת עם עודף צוות, כך שהיה צריך להגדיל את הפעילות משמעותית או, אם נידרש לכך לצמצם את הצוות משמעותית מבלי לפגוע בפעילות.
- במקביל ביצענו תהליך רה-פייננס שהסדיר מחדש את מבנה האשראי והתאים אותו ללוחות הזמנים הצפויים של הבשלת הנכסים שהחברה השקיעה בהם. זה עלה לנו קצת כי נאלצנו לקלקל חלק מהריביות המצוינות שהחברה קיבלה בשנים בהן הריבית הייתה נמוכה, אבל זכינו בתזרים עודף שהחל לבנות הון נזיל גבוה במטרה לאפשר לנו להיערך להזדמנויות שיחייבו הון עצמי גבוה או תזרים עודף חזק.
- בנוסף על כל אלה סגרנו מרכז רווח שהתגלה כהפסדי, כיוונו את אנשי המכירות של החברה באמצעות בונוסים לרכש לקוחות אסטרטגיים עם חוזים ארוכי טווח כדי לשריין עוגנים כלכליים ותזרימיים שמשמעותם אומנם חוזים ברווחיות נמוכה מהממוצע אבל יציבות המאפשרת תכנון ארוך טווח וניצול עקבי של משאבי החברה בשל נטרול התנודתיות בפעילות.
אז מה למדנו?
שני דברים. ידע הוא אחד הכלים הכי חשובים שיש ושהסיכון הכי גדול בחיים הוא לא לקחת סיכון בכלל (ותודה למלודי הובסון על העצה המעולה הזאת).
