aksh arch

תזרים הוא המלך (אבל אל תגזימו עם זה)

עם פרוץ המשבר אחת ההמלצות המיידיות שלנו, שאותה גם יישמנו בהצלחה עם לקוחותינו, הייתה לגייס כסף וכמה שיותר. בתוך פחות מ-3 חודשים גייסנו סכום בעל 9 ספרות למאות עסקים. זה היה הכרחי ומחויב המציאות. ההנחה הייתה שהמשבר איתנו לחודשיים-שלושה, גג חצי שנה, ושהדבר הנכון הוא, קודם כל, לשרוד. ואם זה אומר להגדיל את מצבת החובות של העסק ולהתמודד עם המשמעות בעתיד, אז כך נעשה. וכאמור, כך עשינו. במילים אחרות: זו העת לניהול תזרים חיובי, גם על חשבון העתיד (הגדלת החוב) וגם על חשבון הרווח (הגדלת עלות המימון).

אבל עם ההבנה המחלחלת שפנינו למשבר ארוך של מספר שנים, עם משמעויות רחבות היקף שעוד קשה לאמוד אותן ועד היכן יגיעו, ההתלהבות שלנו מנטילת חוב הצטננה מאוד ואנחנו הרבה יותר זהירים בפעולה זו מאשר בימי תחילת המשבר. ההלוואות שניטלו באפריל 2020 נהנות מגרייס של שנה אבל אפריל 2021 קרוב כבר כמה חודשים יותר משהיה וככל שהוא מתקרב הוא נראה פחות ופחות אטרקטיבי ומבטיח מלפני כן.

עם-זאת, תזרים הוא עדיין ותמיד הבסיס לפעילות פיננסית תקינה של כל עסק ובייחוד בתקופה של חוסר וודאות ושינויים דראסטיים אורגניים וחיצוניים ברמות הביקוש והתנהגות הצרכנים. קבלת החלטות, יותר מתמיד מחייבת מענה חיובי על השאלה “האם זה משאיר לנו עודף תזרימי” וצמצום נטילת סיכונים תזרימיים כליל. זה לא הזמן, לדוגמא, לעסקאות ממונפות שמכבידות על יכולת ההחזר של העסק או מחייבות ריתוק הון עצמי שעשוי להתגלות כחסר בהמשך לקיום הפעילות השוטפת.

במישור הפרקטי:

זה לא כיף אבל אין ברירה – התזרים צריך להתארח בכל דיון, לפחות בסופו ובכל מקרה לפני קבלת החלטה. בטלו תוכניות טרום קורונה שיש להן משמעות תזרימית קבועה וארוכת טווח, הימנעו מביצוע עסקאות ממונפות לטווח ארוך והישארו נזילים ככל האפשר. אל תבצעו צעד שמצריך מימון, לפני קבלת אישור עקרוני מהבנק שלכם ועדיף שניים, כי גם הבנקים מקפידים כרגע על הסעיף הקודם (אג’יליות) שמשמעותו לפעמים אף נסיגה מאישורי מימון עקרוניים ושינוי סמכויות אשראי מיידי.

אם אין לכם כלי מהימן לניהול התזרים ותחזיות התזרים, מהרו והטמיעו כזה או שתצטרכו להיות נזילים יותר מהנדרש. אנחנו באופן אישי ומזה כ-12 שנים משתמשים בתוכנת ניהול תזרים מזומנים של אמיר.

החשוב מכל – גם בתזרים שולט הכלל “אם אין אני לי, מי לי”. שימרו את היכולת התזרימית אצלכם – הגדילו באופן מעט אגרסיבי את היתרות התזרימיות (תנאי תשלום קשוחים וקפדניים לספקים בצירוף גבייה אינטנסיבית ייצרו בשלב מסוים עודפים. אל תמהרו “לבזבז” אותם, החזיקו אותם קרוב לליבכם והיפרדו מהם כמה שיותר לאט ובקושי רב. סמכו רק על עצמכם בניהולם. לדוגמא – אל תמהרו להחזיר הלוואה שביכולתכם להחזיר כרגע, או לשלם מוקדם לספק שגררתם כל החודשים האחרונים. נסו לאזן היטב בין היכולת העכשווית והרצון לסיים מהר תשלומים ולהיטיב עם ספקים לבין ההכרח בלשמור כוח ומשאבים לחודשים העתידים ואי הוודאות האופף אותם.

שאלות רלוונטיות:

  • איך ההתחייבות הזו תיראה בהנחה שהפעילות תקטן ב-20%? ב-50%? כמה נתח מיכולת ההחזר היא תתפוס בתסריטי ההפעלה השונים? האם יש לי פיתרון בשרוול למצב כזה?
  • איזה מההלוואות שלי עברה את מחצית חייה וניתנת למיחזור ולהפחתת ההחזרים החודשיים?
  • האם יש נכס משועבד או לא משועבד שניתן למינוף גבוה יותר מהקיים?
  • איזה תשלומים ימשיכו להתקיים גם בעצירת פעילות כפי שהיה בימי הסגר? איזה מהם ניתנים לפריסה שונה/הקפאה/דחייה/ביטול?
  • בהנחה שהמצב יישאר יציב – כמו שהוא עכשיו – מה המשמעות העונתית? מה מצפה לנו מעבר לפינה בחורף ובאביב? מה המשמעות התזרימית של זה?
  • מהי נקודת האיזון התזרימית של העסק? כמה צריך למכור כדי לכסות את כלל הוצאות ההפעלה של העסק וההתחייבויות התזרימיות כגון הלוואות, פריסות קודמות וכו’?
  • האם יש לי עודפי מלאי שאפשר להנזיל?
  • האם יש תנאי תשלום שאינם מנוצלים במלואם שאפשר לנצל כאשראי זול?
  • האם הגבייה שלי מתפקדת טוב? אובליגו הלקוחות מנוהל ומוגבל?

טעות להימנע ממנה:

גם במצב אי הוודאות הנוכחי, כ-80% מהתזרים ידוע לחודשיים-שלושה קדימה (בעיקר צד התשלומים המהווה לפחות 90% מפעילות רוב העסקים). אל תוותרו על ניהול תזרים המתבסס על תחזיות עתידיות. גם כבסיס לקבלת החלטות וגם כהיערכות תמידית למצבים שונים.

חומר נוסף למחשבה:

תזרים הוא אומנם הסימפטום ולא המקור, הוא התוצאה ולא הדרך, אבל ניהול תזרים טוב משפיע באופן ישר על התוצאה. דוגמא מוחשית: מניסיון (נסו לבד בבית, אין שום חשש) – ללא קשר למצבו התזרימי של העסק, עודף או גרעוני, עסק שיחליט על פיקדון חודשי בגובה של נניח 10,000 ₪ לחודש יסיים את השנה התזרימית עם עודף בצד של 120,000 ₪ וללא גרעון נוסף בפעילות התזרימית. זה נוגד את כללי החשבון הבסיסיים ביותר, אבל קיבינימט זה עובד בכל פעם מחדש. לא מאמינים? נסו ודברו איתנו בעוד שנה מהיום.


Ikigai – a reason for being

אנחנו נוהגים לומר שהייחוד בשירות הייעוץ הכלכלי של סמוראי הוא ההבנה שדרכים רבות מובילות להצלחה, אבל רק אחת מהן נכונה לך – כאדם, כיזמית וכעסק. התהליך שאנחנו מובילים עם הלקוחות מתמקד בדיוק בזה – במשך שנים, ביחד איתכם, אנחנו עוברים דרך ובתוכה מאתרים את הדרך הנכונה לך. היא משתנה תוך כדי תנועה – כמונו וכמו נסיבות החיים והעסקים – אבל החיפוש והשאיפה לא משתנים וזו המהות בסופו של דבר. להצליח – בדרך – שלי.

בגלל זה, כשערן לס, המייסד והבעלים של אחת הפנינות המיוחדות בארץ לאוהבי תרבות ויין – Ya~Inn בלב אזור התעשייה הישן באילת – הכיר לנו את מודל ה-Ikigai זו הייתה התאהבות מיידית.

מהו מודל ה-Ikigai אם כן? מדובר בקונספט יפני שמשמעותו היא “סיבה להיות” או באנגלית – a reason for being – ושלו מיוחסת אריכות השנים של תושבי מקומות כמו האי היפני אוקינאווה. בבסיס המודל השאיפה לחיים מספקים, ארוכים וטובים – ולא פחות חשוב, שלווים. והדרך להגיע לכך היא, ע”פ המודל, שילוב ארבעה מעגלים ואלמנטים עיקריים בחיים:

  • מה שאתה אוהב לעשות (התשוקה שלך)
  • מה שהעולם צריך (המשימה שלך)
  • מה שאתה טוב בו (השליחות שלך)
  • מה שאתה יכול לקבל עבורו תשלום (המקצוע שלך)

איקיגאי נמצא בצומת שבה נפגשים ארבעת האלמנטים בחיים שלנו. כלומר – חיים המשלבים עבודה רווחית שמביאה לידי ביטוי את הכישורים שלנו באופן טוב, לא תעשה אותנו מאושרים לאורך זמן. יחסרו בה התשוקה והמשימה – מה שאנחנו אוהבים ומה שהעולם צריך. אפילו עבודה שמשלבת את התשוקה, השליחות והמקצוע לא תביא אותנו אל האיקיגאי. תחסר לנו המשמעות שבתרומה לסביבה, לעולם ולא רק לעצמנו. כדי להגיע אל האיקיגאי, חייב האדם להתייחס לכל ארבעת האלמנטים בחייו.

במישור הפרקטי:

בחיים אחרים היינו מאמנים אישיים או פסיכולוגים, אבל אנחנו לא. אנחנו יועצים עסקיים ומחויבים בסופו של תהליך לפרקטיקה עסקית שתשפר את תוצאות הפעילות הפיננסית באופן מובהק ומתמשך. מטה תמצאו שאלון המסייע באיתור האיקיגאי שלכם, והנה גם כמה דרכים ליישום המודל בעסק שלכם:

  1. פיתוח ההון האנושי – אנחנו חסידים של השקעה באנשים שעובדים בעסק שלך וחיים בו ולצידו. חברה שמצליחה להעניק לאנשיה קרקע פורייה להתפתחות אישית ולא רק מקצועית תזכה בעובדות ועובדים טובים המשביחים את עצמם ואת החברה לאורך זמן. מודל האיקיגאי משרת הרי בדיוק את המטרה הזו – שילוב ההתפתחות המקצועית והאישית באיזון מיטבי. שלבו את האיקיגאי בשיחותיכם עם העובדים בחברה, מצאו את הדרכים בהן אתם והחברה יכולים לתמוך בקידום כל האלמנטים של האיקיגאי.
  2. ההון האנושי המרכזי של החברה הוא אתם. אל תפסחו על עצמכם כמובן בהפנמת המודל ועשו בו שימוש בעצמכם.
  3. עסק הוא גם ישות עצמאית בעלת מאפיינים ייחודיים וחיים משל עצמה. הפעילו את מודל האיקיגאי על העסק שלכם: במה הוא טוב? על מוכנים לשלם לו? מה הוא הכי נהנה לעשות? מה העולם צריך וביכולת העסק לתרום לו?
  4. נסו לעשות שימוש באיקיגאי כמודל לתיעדוף אלטרנטיבות – בהשקעות או פעילויות חדשות או קיימות, או כל סיטואציה הדורשת החלטה מבין כמה אפשרויות. פשוט מאוד: דרגו כל אלמנט ב-1-10 וסכמו את תוצאות ארבעת האלמנטים. האפשרות שמתבררת כבעלת הסכום הגבוה ביותר היא האיקיגאי העסקי שלכם.

בסמוראי, לקחנו את העניין צעד קדימה ובשיתוף עם Ya~Inn פיתחנו כלים נלווים למודל כך שעסק יכול להציב לעצמו יעדים הנגזרים ממודל האיקיגאי ולמדוד את עצמו באופן תקופתי מול היעדים האלו. כך, אנחנו משלבים את יעדי האיקיגאי בתוכנית העסקית השנתית והרב-שנתית של העסק ומבצעים מדידה שוטפת שלהם במסגרת הבקרה התקציבית והתפעולית של העסק.

שאלות רלוונטיות:

לעובדים ולכם:

  • מה אני אוהב לעשות בעבודה ובכלל? זו התשוקה שלך.
  • במה אני טוב בעבודה ובכלל? זו השליחות שלך.
  • על איזה דברים אני זוכה להערכה מצד לקוחות, קולגות ומנהלים? איזה דברים אני עושה או יכול לעשות בעבודה שיביאו לתרומה הגדולה ביותר להצלחת החברה? זה המקצוע שלך.
  • מה אני חושב שהעולם צריך? מה אני יכול לעשות כדי שהעולם יהיה מקום טוב יותר? זו המשימה שלך.

בדקו את העסק שלכם במודל האיקיגאי:

  • מה העסק שלכם “אוהב” לעשות? ההגדרה לאוהב נמצאת במקומות שבהם העסק כמכלול נהנה מהעשייה שלו, מקומות שבהם אתם מזהים אווירה טובה ונינוחה בקרב הצוות והציוד, לא בהכרח מקומות מעוטי תקלות ובעלי תוצאות טובות.
  • במה העסק שלכם הכי טוב? זה המקום שבו העסק פשוט עושה את מה שהוא עושה הכי טוב בעולם, או לפחות הכי טוב מול תחומי עיסוק אחרים שלו.
  • מה מקור הרווח המשמעותי ביותר של העסק?
  • מה העולם צריך ואיפה לעסק יש יכולת לתרום בהיבט הזה?

טעות להימנע ממנה:

בעולם המערבי ואולי עוד יותר בעולם שאחרי משבר הקורונה, אנחנו עלולים להעניק משקל יתר לאחד האלמנטים. לדג’ לפרנסה, כי אי אפשר בלי. או להגיד משהו בסגנון של “בוא נחכה עם שינוי העולם ונתמקד קודם בבסיס – פרנסה, סיפוק והצלחה, אח”כ נדאג לשאר וזה גם יהיה קל יותר”. לפי האיקיגאי זו טעות. דווקא עכשיו, יותר מתמיד, זה גם אפשרי וגם הכרחי לשקול את ארבעת האלמנטים באופן שווה ומלא ולשאוף לאיזון מלא ביניהם.

חומר נוסף למחשבה:

המובן מאליו, אבל צריך להגיד את זה בקול רם: מודל האיקיגאי עשוי לקרוא לשינוי. אם ארבעת האלמנטים לא מתחברים או לא מתקיימים באיזון אחד לצד השני, הרי שהתפיסה הזו מחייבת לבצע שינוי שיביא איזון ונוכחות מלאה של ארבעת האלמנטים. מכאן ברור אם כן, שאתם תידרשו לשינוי באופן מתמיד. האיקיגאי הוא דרך חיים והחיים נמצאים תמיד בתנועה. התנועה הזו תפר את איזון ארבעת האלמנטים ובגלל זה האיקיגאי הוא אינסופי – הפרה ואיזון וחוזר לילה.

אל תפחדו משינוי, מה שלא משתנה לא חי.

כלים:

ארזנו בשבילכם באקסל את האיקיגאי האישי, העסקי וגם אחד לשימוש בתעדוף אפשרויות.


על תכנון עסקי ונבואה

נתחיל באמירה ברורה כדי לשים דברים בפרספקטיבה נכונה: תוכנית עסקית שווה את הנייר שהיא כתובה עליו. ואת זה אומר לכם מישהו שמתפרנס מכתיבת תוכניות עסקיות עבור עסקים קיימים וחדשים. אז למה הנייר הזה בכל זאת שווה כמה עשרות אלפי שקלים? הנה בפשטות הסיבות המרכזיות:

  1. עדיף לטעות על הנייר מאשר במציאות – התוכנית העסקית משרתת בראש ובראשונה את בדיקת ההיתכנות הכלכלית. בגלל זה, אנחנו בד”כ מתחילים בבדיקת היתכנות פשוטה יחסית שמתבססת, מעבר לידע וניסיון שלנו ושלכם, על בדיקות רגישות כלכליות שונות שעיקר שאלתן הוא “מה נדרש כדי שהרעיון העסקי יצליח?” ואם התשובות הן כאלה שמובן לנו שהסיכוי להשיגן שואף לאפס אז נעצור כאן – לגמרי, או לבדיקת הנחות היסוד מחדש. ואם התשובות הן כאלה שכולנו מאמנים שביכולת היזמים להשיגן אז ממשיכים האלה בכתיבת התוכנית העסקית.
  2. תכנון מקדים יכול לחסוך שכר לימוד יקר – נכון שהתוכנית העסקית לא באמת יכולה או אמורה לחזות את פעילות העסק לכשיקום, אבל היא יכולה לבחון היבטים שונים בתסריטי ההפעלה של העסק והמשאבים הנדרשים להם ובכך לסייע ליזמים להיערך בהתאם מראש. לדג’: כמות העובדים הנדרשת ורמת הכשרתם המקצועית, היקף המשאבים הכספיים הנדרשים, גודל השטח המתאים וכיו”ב.
  3. מפת דרכים – הרבה פעמים התוכנית העסקית נמצאת שם כדי להזכיר לנו את הנחות היסוד המקוריות שלנו, המשמעויות שלהן והרצונות שלנו בהקמת המיזם העסקי. בהשוואה למציאות, התוכנית העסקית מסייעת ומזרזת את תהליך הפנמת והבנת המתרחש והנלמד והמשמעויות של זה עבור התוצאה העסקית.
  4. אמצעי הצגה לצדדים שלישיים – התוכנית העסקית היא האמצעי היעיל ביותר וברוב המקרים אף הכרחי להצגת הרעיון העסקי והנדרש לו לצדדים שלישיים: בנקים, משקיעים, שותפים.
  5. כלי עזר בגיבוש המיזם והיבטיו השונים – התוכנית העסקית היא כלי יעיל עם מתודולוגיה וותיקה לתכנון עסקי. השימוש בה מחייב את היזמים לבחון את כל היבטי המיזם העסקי טרם הקמתו והיא מהווה תבנית לגיבוש תוכנית ההקמה וההפעלה.

במישור הפרקטי:

בניית תחזית רווח והפסד

בגדול יש שתי דרכים לבנות תחזית רווח והפסד, תקציב ויעדים – טופ-דאון ובוטום-אפ. יש שיזהו את שתי השיטות כשני סוגים של דרכי עיבוד מידע קוגניטיביות (מהמוח על בסיס ציפיות ומושגים, או ממערכת החישה על בסיס נתונים) וזה מתאים גם כאן, אבל ברמה הפרקטית הכוונה היא פשוט לתנועה במעלה או מורד דו”ח הרווח והפסד (רוו”ה) שמכיל את תחזית ההכנסות וההוצאות של העסק. וככה זה עובד:

  • ראשית, הנה מרכיבי המפתח של דו”ח הרוו”ה לפי הסדר:
    1. הכנסות
    2. עלות המכר
    3. עלות שכר עבודה
    4. הוצאות הפעלה/הנהלה וכלליות
    5. הוצאות מימון
    6. רווח לפני מס ופחת
  • כעת, בטופ-דאון נתחיל בשורת ההכנסות ונרד מהן לשורת הרווח דרך כל שאר המרכיבים. פרקטית זה אומר שנגבש יעדי או אומדני הכנסות ובהתאם להם נתקצב את ההוצאות הנדרשות לייצור ההכנסות האלה. יעדים מייצגים שאיפות (שאמורות להיות ברות השגה), אומדנים מייצגים הערכות – הראשון אקטיבי יותר מהשני.
  • בבוטום-אפ נחזור בחזרה במעלה הדו”ח. הפעם נתחיל בשורת הרווח שקיבלנו בתרגיל מהסעיף הקודם ונחליט אם אנחנו מעוניינים להגדיל או להקטין אותה – הכוונה היא לא שנרצה להרוויח פחות, אלא שיכול להיות שנהיה מוכנים לתקצב בנדיבות רבה יותר סעיפים מסוימים לאור תוצאת הרווח הצפויה ולטובת הטווח הארוך, או שאולי אנחנו מבינים שהנחות העבודה שלנו שגויות ודורשות תיקון לאור שורת רווח לא הגיונית בתחזית. את המסלול הזה מלמעלה למטה ולמטה למעלה עושים כמה פעמים עד שמגיעים לתוצאה הרצויה והראויה.

בלשונית “כלים” מטה תמצאו אקסלים פשוטים יחסית שאתם יכולים להיעזר בהם לטובת כתיבת תחזית רוו”ה חודשית ושנתית.

ניתוחי רגישות

דרך נוספת לבנות מפת דרכים כלכלית לעסק ועל בסיסה להקצות משאבים ולהציב יעדים, היא ניתוחי רגישות. ניתוח רגישות שואל מה קורה לנתון מסויים בשינוי של נתון אחר. יש ניתוחים חד-ממדים שבוחנים רק נתון אחד והשפעתו על נתון אחר ויש ניתוחים מורכבים יותר. אנחנו אוהבים להשתמש בעיקר בניתוח הפשוט של רגישות הרווח להכנסות. מה שאנחנו עושים, זה לשים את התחזית הכי ריאלית שלנו במרכז הניתוח – כזו שמתבססת על נתוני העבר או על הניחוש הכי מוצלח שלנו – ואז לבחון את השפעת השינוי בהכנסות על שורת הרווח – לדג’ מה קורה לרווח אם ההכנסות גדלות ב-10%? ב-50%? ומה קורה אם הן קטנות ב-10%? וכן הלאה. בתוך התסריטים השונים אנחנו גם משנים את ההוצאות הקבועות והוצאות השכר בהתאם להיקף הפעילות שבתסריט. עלות המכר משתנה ביחס ישר להכנסות, כמובן שגם כאן אפשר להניח אחרת ולשנות אותה ביחס שונה, לדג’ להקטין את עלות המכר היחסית (באחוזים) ככל שההכנסות גדלות.

התוצאה של ניתוח הרגישות היא כ-10 תסריטי הפעלה שונים והתקציבים התפעוליים הנדרשים להם לצד כמובן שורת הרווח הנגזרת מהם. זו מפת דרכים מפורטת, שבניגוד לתחזית רוו”ה לא מתיימרת לחזות את היקף הפעילות בחודש מסוים אלא עונה על שתי שאלות מרכזיות:

  • מה תקציבי ההפעלה שלי להיקף פעילות מסוים ומה שורת הרווח בהתאם?
  • לאיזה היקפי פעילות עליי לשאוף?

ניתוח הרגישות הוא כלי מאוד יעיל בבדיקות היתכנות ראשוניות וכבסיס לדיונים במבנה פעילות קיימת או מתוכננת. בלשונית “כלים” צירפנו עבורכם אקסל יחסית פשוט שאמור להתאים לרוב סוגי הפעילויות.

שאלות רלוונטיות:

לפני שכותבים תוכנית עסקית לעסק קיים או חדש, כדאי לשאול את השאלות הבאות?

  • מה מטרות התוכנית?
  • מי קהל היעד שלה?
  • מה רמת המהימנות של מקורות המידע והנתונים שבבסיס התוכנית? יש הבדל גדול בין עסק בן 20 שנה שמתכנן את השנה הקרובה לעסק שעדיין לא קם.
  • מהם כלי המדידה, רמת הפירוט והדיוק שלהם למדידת התוצאות בפועל והשוואתן לתוכנית העסקית בעתיד?
  • לאיזו תקופה נכון לתכנן? יש עסקים שצריכים ויכולים לגבש תוכניות לשנים ויש כאלו שלא צריכים ולא יכולים לתכנן מעבר לשנה.

יש שאלות שעולות בעקבות עבודת התכנון ויכולות להשפיע על התכנון ואף על מבנה העסק. הנה כמה:

  • האם יש בעיה מבנית בהרכב ומבנה הוצאות ההפעלה של העסק? באופן הפשוט ביותר, שאלה זו תעלה כאשר ניתוח רגישות יראה שכדי להגיע לרווח משמעותי נדרשים היקפי פעילות שעשויים להיות אופטימיים מידי עבור העסק.
  • האם העסק מצויד במשאבים הנדרשים להצלחתו?
  • האם זה הזמן הנכון לפיתוח עסקי?
  • מה המשמעות התזרימית של התחזית הכלכלית?
  • האם כדאי לשקול שינוי בתמהיל הפעילות של העסק? לדג’, להקטין מגזר פעילות מסוים ולהגדיל אחר.

 טעות להימנע ממנה:

וכאן זה הזמן לחזור על הנאמר בפתיחת המאמר הזה – תוכנית עסקית שווה את הנייר שהיא כתובה עליו. מה שאתם קוראים מהדף הוא לא עובדות, אלא תחזיות המבוססות על הנחות, אומדנים והשערות. אל תשכחו את זה אף פעם.

חומר נוסף למחשבה:

הנבואה אומנם ניתנה לשוטים, אבל איך תדעו שהגעתם ליעד, או שאתם בכיוון אם אין לכם לא יעד ולא כיוון? כשמבינים שתוכנית עסקית ותקציב הם כלי עבודה ניהוליים וככאלה הם לא חקוקים בסלע לעד אלא מתקיימים ומשתנים לצד המציאות העסקית, הם הופכים לידידיו הטובים ביותר של המנהל ובעלי העסק.

כלים:

אקסלים גבירותיי, אקסלים..


שם המשחק (הכלכלי): נקודת איזון נמוכה

האמת היא שבשנים האחרונות אנחנו מאוד מקפידים בכל הפעילויות שאנחנו מלווים לבחון את נקודת האיזון הכלכלית והתזרימית ואת השינויים האפשריים בה. הנושא הזה מתחבר אצלנו להרבה תחומי ניהול עסקי: האג’יליטי כמובן, שעליה דיברנו כערך הראשון בזמן קורונה ובעידן הדיגיטלי; ניהול סיכונים; מיצוי פוטנציאל הרווחיות של העסק; ייעול התהליך התפעולי. כשאתה מלווה פעילויות עסקיות רבות על פני תקופות ארוכות אתה לא יכול שלא ללמוד כמה החיים דינמיים, רכבת הרים של קלישאות ניהוליות, וכמה כלום לא מובן מאליו ולא מובטח. יזמיות ויזמים מטבעם הם אנשים אופטימיים עם נטיית סיכון גבוהה מהממוצע. הכוונה היא לא שהם מהמרים כפייתיים, אלא פשוט שהם רואים בבירור יותר את ההזדמנות והסיכויים מאחרים וממעיטים קצת יותר במשמעות האיומים והסיכונים, אחרת הם לא היו עושים את מה שהם עושים. התפקיד שלנו כיועצים – מטבע הדברים, השמרנים ומאוזנים יותר – הוא להשלים ולאזן, וכשצריך לדעת גם להצביע על הסיכונים ולאתר את המענה המקדים עבורם. אחד הדברים המעולים לעשות בהיבט הזה, הוא מידי כמה חודשים לבחון את נקודת האיזון, את מרכיביה, את הפער בינה לבין הפעילות בפועל (כמה שיותר גדול וכמובן חיובי – מחזור המכירות בפועל גדול מנקודת האיזון בהרבה = רווח גבוה ויכולות הסתגלות והישרדות גבוהות) ואת השינויים האפשריים והמתבקשים במבנה הפעילות.

במישור הפרקטי:

החישוב הבסיסי של נקודת האיזון הוא: ההוצאות הקבועות של העסק (כולל עובדים, אנרגיה, שכירות, שירותים מקצועיים, רכבים וכו’) לחלק ברווח הגולמי באחוזים. הרווח הגולמי באחוזים הוא מה שנשאר לכם מההכנסה אחרי ההוצאות המשתנות של העסק שהן עלות חומרי הגלם או כל מה ששימש את המכירה באופן ישיר ותיאורטית לא יתקיים אם לא תהיה מכירה. לדוגמא, עלות המזון, המשקאות והמתכלים במסעדה, עלות הבד והחוטים במתפרה, עלות הנעל בחנות נעליים וכן הלאה. לאחוז אתם מגיעים כשאתם מחלקים את הרווח הגולמי בשקלים בהכנסה בשקלים.

חשבו את נקודת האיזון לפחות אחת לרבעון ובתקופה הנוכחית אף אחת לחודש. אם אין לכם כלי אקסלי לניתוח נקודת האיזון, אתם יכולים להוריד אחד כאן.

כעת, בתקופה הנוכחית, הרי זה כמעט קדוש להקטין את נקודת האיזון – כלומר, להקטין את ההוצאות הקבועות שאינן קשורות ישירות בהכנסה. נסו להיצמד לכלל האצבע הבא: אם אוכל להחזיר את התשתית הזו בתוך 3 חודשים, ואני לא פוגע באופן מהותי ביכולת המכירה שלי בהתאם לביקוש הקיים בעת הזו, אז אני גורע את התשתית הזו ממבנה העסק. בתשתית הכוונה היא לסעיף הוצאה קבועה ובכלל זאת ציוד ורכבים, שטחי נדל”ן, שירותים מקצועיים, פעילויות פרסום ולמצער גם עובדות ועובדים.

שאלות רלוונטיות:

  • מה משרתת ההוצאה הזו?
  • האם יש אלטרנטיבות להוצאה הזו? האם ניתן לבצע שינוי בפעילות שיוביל להקטנת ההוצאה? האם ניתן לבצע מיקור חוץ להוצאה הזו?
  • אני לא רוצה לוותר על הנכס/כלי/עובדת הזה/ו, אבל כמה זמן ייקח לי להשיגו/ה שוב?
  • מה העלות של הנכס/כלי/עובדת הזה/ו ב-12 חודשי קורונה?

טעות להימנע ממנה:

אל תבלבלו בין הוצאות קבועות להוצאות משתנות. כשאומרים הוצאות קבועות אין הכוונה שהן בעלות סכום שאינו משתנה, אלא שהן לא משתנות בהכרח בהתאם להיקף המכירות של העסק. חשמל בחנות נעליים הוא דוגמא מובהקת. הוא עשוי להשתנות בהתאם למז”א ולמיזוג הנדרש בחנות, גם אם יעברו בחנות 10 לקוחות ביום וגם אם 100. השאלה המנחה בנוגע להוצאות המשתנות היא: אם לא היו כלל מכירות, האם הייתי עושה שימוש מלא בהוצאה הזו?

חומר נוסף למחשבה:

מתברר שהגודל כן קובע אבל הפוך משהורגלנו לחשוב בעבר – כמה שיותר קטן, זריז ורווחי, יותר טוב.

כלים

יש לכם כאן אקסלים לחישוב נקודת האיזון. ההנחיות בפנים ואנחנו גם זמינים לכם לעזרה בשימוש באקסלים ובכלל.

 


אג’יליות (agility)

הבאז וורד מספר אחת של 2020 שמשמעותה היכולת לנוע/להגיב מהר כבשה את מקומה בלימודי מינהל עסקים עוד בעשור האחרון כמילת מפתח לתכונות הנדרשות מארגונים בעולם המשתנה של העידן הדיגיטלי והרשתות החברתיות. אם תורות הניהול של המאה הקודמת עסקו בביסוס תשתיות רחבות וצבירת נכסים כמנוע הצמיחה וההצלחה של הארגון, במאה הזו מככבות הפלטפורמות שלא מחזיקות בשום נכס אלא מחברות בין שני צדדים של השוק, כגון: גוגל, אובר, אייר ביאנבי, פייסבוק, ספוטיפיי וכיו”ב. תוסיפו לזה את מאפייני הדור הנוכחי שסולד מרכוש וקביעות, את שוק העבודה שהולך ומשנה פניו בשנים האחרונות וכמובן את הפיתוח הטכנולוגי המואץ שדוחק יותר ויותר את האדם מעוד ועוד משרות – ואולי נבין שהקורונה עשויה לתפקד בהיבט הזה רק כזרז של הפנמת תהליך קיים ממילא והכרחי להישרדות ושגשוג של חברות ובני אדם.

במישור הפרקטי:

אתרו את המשקולות בעסק ובמבנה הפעילות שלו. הקורונה מאפשרת ואף מאלצת להישיר מבט לנקודות התורפה האלו שעד לא מזמן היוו אולי חלק משמעותי ממקור גאוותכם ואף מקור הכנסות העסק והיום מכבידות עליו עד כדי איום קיומי. אלה יכולות תשתיות שנמצאות בלב ליבו של המודל העסקי שלכם: שטחי מכירה נרחבים, צוותים קבועים גדולים, כלי עבודה וציוד יקר. התהליך הניהולי מחייב בחינה של אלו כל הזמן, הקורונה מחייב שקילת הנחיצות של אלו ולעיתים, אין מה לעשות, גם איתור של מודלים עסקיים אלטרנטיביים.

שאלות רלוונטיות:

  • כמה המרכיב הזה בפעילות/תשתיות תורם להצלחת העסק בימים אלו ובימי שגרה?
  • יכול להיות ששימור היכולת הזו, למרות שהיא אינה הכרחית אך גם לא שלילית בעת הזו, משפר את יכולת העסק לשנות מיקוד בזריזות? לקפוץ בין שווקים? לאתר מוצרים חדשניים?
  • כמה המרכיב הזה בפעילות עושה את המוצר/שירות של העסק נחשק ונגיש עבור הלקוח?
  • האם בלי רכיב זה נאבד מכירות (או ליתר דיוק – רווח גולמי) בהיקף דומה, קטן או גדול מהעלות הקבועה הנגזרת מהתשתית הזו?
  • האם יש אפשרויות אחרות להנגיש ולמכור את המוצר?

טעות להימנע ממנה:

אג’יליות היא לא יעילות והיא גם לא מחייבת אותה. המחשה של הרעיון: אם אתם יעילים ברמה של 100% מרווח התנועה שלכם מוגבל וזה הרי נוגד את מושג האג’יליות.

בנוסף, אג’יליות מטרתה לא רק להגן על העסק מאיומים וסיכונים, אלא גם לאפשר לו לנצל ולמצות הזדמנויות מפתיעות ולא צפויות, להיות שם לפני המתחרים ועם יכולת הכלה מלאה ככל האפשר. בתקופות הפעילות שבין הסגרים ובוודאי שבפעילות האונליין חווינו את זה ביתר שאת – רבים מהלקוחות שלנו הציגו ביצועים טובים בעשרות אחוזים לעומת התקופה המקבילה אשתקד.

חומר נוסף למחשבה:

מי שייקח את הדיון הזה ברצינות ובכנות, יגיע למסקנה שהמשקולת הכבדה ביותר וזו שמונעת יותר מכל את הגמישות ההכרחית לתקופה הזו ובכלל היא צורת החשיבה שלנו.. הבנה ומודעות לכך הן, כמו תמיד, מחצית הדרך לפתרון ולעיתים אף כולה.


גיוס מימון בזמן קורונה

כחודש לפני פרוץ משבר הקורונה בארץ ובעולם כתבנו מאמר קצר לדה-מרקר לייבלס אודות עולם המימון לעסקים קטנים ובינוניים. בתמצית, הצבענו על ריבוי מקורות המימון לעסקים בימינו ועל כך שמלעזור לבעלי עסקים בעיקר לתקשר את צרכיהם ויכולותיהם לבנקים, מצאנו את עצמינו יותר ויותר מורי נבוכים בסבך אפשרויות המימון (גם הבנקאיות) לעסקים, מיזמים ועסקאות עם נכסים. התמונה שונה באופן מהותי היום, וקשה לצאת בהצהרות רציניות אודות עתיד שוק המימון שהיה בפריחה טרם המשבר. המצב היום הוא שרבים מגופי המימון החוץ בנקאיים צמצמו מאוד את פעילותם ואף הקפיאו אותה. הסיבה היא שרבים מהגופים האלו לא מתהדרים במערכות ניהול סיכונים, גבייה ומימוש בטוחות כמו המערכת הבנקאית המנוסה בגביית חובות אשראי. לחלקם גם אין את היכולת לספוג הפסדי אשראי מיידיים שאולי ייגבו בעתיד כלשהו והם מעדיפים פשוט להימנע מהסיכון המיידי. בנוסף, מגוון פתרונות המימון התבסס על שוק המבקש מימון “בריא” שמטרתו פיתוח, רכישת נכסים, מימון גידול בפעילות וכיו”ב – בניגוד למגמת ההאטה השולטת היום במרבית השוק באופן כללי. בנוסף, בניגוד לבנק שלו שווה לתמוך בצורך זמני ומיידי של לקוח שיש לו איתו מערכת יחסים ארוכת טווח המכילה לעיתים חלק ניכר מתיק המימון העסקי והפרטי של הלקוח, רבים מגופי המימון החוץ בנקאיים נהנים בד”כ מנתח צר יותר של העוגה המימונית ועתיד יחסיהם עם הלקוח הרבה פחות וודאי. כך נותרנו, נכון למועד כתיבת שורות אלה, עם צמצום משמעותי בפתרונות האשראי הקיימים בשוק המימון.

אם היינו מסיימים כאן את הדיון, המסקנה המתבקשת הייתה שזה לא זמן לגיוס אשראי, מעבר לפתרונות האשראי שהמדינה העמידה לטובת משבר הקורונה – בדמות הקרן החדשה בערבות המדינה על מסלוליה השונים. אבל, כמו לכל דבר בחיים, גם כאן יש למטבע שני צדדים. בואו נסקור את הצד המממן: המערכת הבנקאית ומעט הגופים החוץ בנקאיים שנותרו על שתי רגליים, סובלים גם הם ממשבר הקורונה: היקפי הפעילות השוטפת בחודשי הקורונה הגיעו לעומסים גבוהים בשל הצרכים המיידיים והקריטיים של הלקוחות – אם זה בדחיית והסדרת תשלומים, אם זה בטיפול באשראי קורונה בערבות המדינה ומתן עזרה ראשונה. הבנקים והמערכת כולה מצאו עצמם עובדים מסביב לשעון, כאשר למעשה רבות מהפעולות המבוצעות במסגרת העבודה נושאות תמורה מועטה ואף שלילית לעומת ימים רגילים. זה משאיר את המערכת עם נזקים שיש לצפות שיגברו עם תוצאות המיתון שמתבסס במציאות או לכל הפחות האטה – ובכל מקרה, גם נותני האשראי במשק סובלים ויסבלו מהמשבר. המשמעות היא כמובן שאנחנו רואים ונראה צמיחה במרווחי האשראי – בריביות – שמתמחרים את הסיכון ואי הוודאות במשק, יותר שמרנות במתן אשראי, אבל יש כאן משמעות נוספת. גם הבנקים וגופי האשראי החוץ בנקאי צריכים להרוויח ומקורות הפרנסה שלהם מצטמצמים בתקופה הזו. זה אומר שצרכני אשראי טובים הופכים להיות נדירים יותר ובשל כך אטרקטיביים יותר עבור נותני האשראי.

במישור הפרקטי:

בואו קודם כל נבין מה זה “צרכן אשראי טוב”. נגלה כבר מראש שלא הרבה השתנה בנושא וגם בעולם שאחרי פרוץ משבר הקורונה, לווה טוב הוא כזה שסיכויים גבוהים שיחזיר את ההלוואה שנטל. מובן מאליו, נכון? כנראה שלא כל-כך, עובדה שכמה עשרות אלפי ישראליות וישראלים עובדים במערכות נותנות האשראי כדי לענות על השאלה הזו. בסמוראי אנחנו משתמשים במשולש הבנקאי שנראה כך:                 

לפני שנסביר את הנ”ל בפירוט, בואו נוודא שכולנו מסכימים על מהותו של הבנק כגוף הנותן אשראי ומבינים אותה: בתחום האשראי העסקי הרווח של הבנק שווה להכנסות מריביות ועמלות פחות הפסדי אשראי (הלוואות שלא הוחזרו). כלומר, הבנק רוצה למכור הלוואות במחיר כמה שיותר גבוה ובסיכון כמה שיותר נמוך. אם אתם מבינים את האקסיומה הפשוטה הזו, אתם בחצי הדרך להפוך לרוכשי אשראי בנקאי טובים. מה המשמעות הפרקטית של המשולש שלנו? אם כל צלעות המשולש מקבלות ציונים גבוהים יחסית, סיכויי קבלת אשראי בהיקף ובתנאים טובים עולה. אם כל צלעות המשולש צולעות, הסיכויים לקבל אשראי טוב קטנים. המורכבות היא כאשר צלע-שתיים מקבלות ציון גבוה וצלע אחרת לא. לדוגמא, לווה מצוין עם צורך אשראי בעל היתכנות הצלחה גבוהה יכול לצמצם את הצורך בצלע הבטוחה ולוותר על שעבוד בטוחה כלשהיא לבנק. דוגמא נוספת: לווה מצוין, עם תוכנית עסקית בעלת מרכיבי סיכון גבוהים, כדאי שיחפה בבטוחה אטרקטיבית לבנק.

מה שינתה הקורונה בכל זה?

האמת שלא ממש הרבה ברמה הפרטנית. ברמת המאקרו מדדי הסיכון של הבנקים עלו וכך גם מרווחי מחירי האשראי והתיאבון הכללי למימון עסקאות ממונפות. אבל ברמה הפרטנית, הבנק עדיין בוחן את בקשת האשראי בהתבסס על המשולש שלנו. אם תדעו לכלול בתוכנית העסקית שלכם – שאחראית על צלע ההיתכנות הכלכלית במשולש – את השפעות הקורונה על העסק או מיזם שלכם ובהתאם את הסיכונים הנוספים הנגזרים מהמצב (או שמא מדובר בכלל בהזדמנויות?), יש לכם סיכוי להשפיע על מידת הסיכון שהבנק מעניק לאשראי שלכם וזו הרי מהות עבודת מגייס האשראי.

טעות להימנע ממנה:

מרבית הטעויות בגיוס אשראי וניהול מערכות יחסים עם מערכות האשראי נובעות מהעדפת הטווח הקצר על פני הארוך. כך לדוגמא, כאשר לווים ויועציהם מעדיפים להציג תחזיות עסקיות אופטימיות על-מנת לזכות באשראי טוב ולאכזב בהמשך, על פני הצגת תחזיות סבירות ולהפתיע לטובה בהמשך. העצה שלנו: אזנו בין הרצון להיראות טוב בעת קבלת האשראי לביסוס המוניטין שלכם לטווח ארוך.

טעות נוספת ודומה – ומאוד נפוצה בזמן הקורונה – היא לגייס הרבה יותר ממה שצריך, כי נותנים, אז לוקחים. זו טעות כפולה שמתבססת על הגיון נכון: הנכון הוא שבזמן הקורונה תזרים ונזילות עולים כמה שלבים בסולם העדיפויות ובנוסף, הקורונה ייצרה הזדמנויות גיוס אשראי טובות. השגוי הוא, שימוש יתר בהזדמנויות גיוס האשראי – ראשית, כמובן כי אשראי צריך להחזיר ויש לו עלות, ושנית כי “זאב, זאב”.

חומר נוסף למחשבה:

יש מי שאומרים שהקורונה מציבה אתגרים לפתחן של מערוכת יחסים. איך הוכיח עצמו הבנק שלכם עם פרוץ והתמשכות המשבר?

כלים:

יש לכם כאן אקסל המכיל את אופן חישוב יכולת ההחזר, הון עצמי מוחשי ויחס שירות חוב – שלושה מדדים בנקאיים חשובים שכדאי שכל לווה עסקי יכיר.

* כל בנק מחשב מעט אחרת את המדדים הללו אבל המושגים והשפעתם על מתן האשראי די דומים.